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白明,,经济博士,为商务部研究院国际市场研究所副所长、研究员。 Email: njukhuruc@163.com

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从利用后发优势转向创造先发优势  

2012-08-13 17:22:30|  分类: 经营管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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从利用后发优势转向创造先发优势

 

解读海尔“以用户为中心”的经营模式探索

 

白 明

 

近些年来,随着中国成为当今世界上的贸易大国,中国的家电业在世界上的地位也越来越重要。毋庸置疑,相对于欧美与日本的一些家电巨头来说,中国家电业的飞速发展在很大程度上得益于中国家电业自身的后发优势。所谓后发优势,是指相对于行业的先进入企业,后进入者由于较晚进入行业而获得的较先动企业不具有的竞争优势,通过观察先动者的行动及效果来减少自身面临的不确定性而采取相应行动,获得更多的市场份额。现在看来,在中国家电业诸多企业中,海尔是将后发优势利用得最为充分、最为成功的企业之一。

随着国际金融危机与欧债危机的爆发,中国的家电业在国际市场上的扩张也遇到了越来越多的挑战。且不说主要发达国家市场的实际消费能力增长受限,即便就是有消费能力,也不一定会顺利转化为中国家电企业嘴边的“肉”。反过来看国内市场,许多家电企业竞争激烈,价格战也愈演愈烈。虽然像海尔这样的行业老大对价格战并不是很感冒,但面对着传统家电在国内市场的相对饱和,也自然会从战略上考虑如何在经营模式上再上一个新的台阶。

海尔在近年来的确在转变经营模式上动了不少脑筋,效果也很明显,像人单合一就是海尔确保行业老大地位的一大法宝。不过,如果整个行业的发展空间受限,无论海尔再怎么努力,海尔的经营状况也不可能脱离整个外部环境的制约。从这个意义上讲,积极探索新的经营模式不仅对海尔发展有利,而且也是为中国家电业乃至整个世界家电业的可持续发展“趟路”。

最近,我听说海尔正在积极大胆尝试“以用户为中心而不是以企业为中心”,也就是用产品来满足不断提升的生活品质的需求。据了解,如果要做到一切以用户为中心进行经营,就必须要改变现在的企业生产什么产品就卖给用户什么产品的经营模式,而是用户需要什么产品,企业就要提供什么产品。按照我的理解,如果用户需要三角型的冰箱,我们就向用户提供三角型冰箱。如果用户喜欢球型空调,企业就向用户提供球型空调。客户就是设计师,在电脑上进行DIY,而企业就彷佛是一台3D打印机,可以按照客户的指令“打印”出符合客户要求的家电。想了想,这与量体裁衣既有异曲同工之妙,又有本质上的差别。量体裁衣是按照客户意愿进行服装设计,海尔“以用户为中心”也充分体现出了用户的意愿,两者都是建立在用户意愿基础上进行艺术创造。所不同的是,前者是由服装设计师为客户实现设计意愿,而后者则是由客户自身来实现设计意愿,海尔的角色只不过是为客户提供“打印”服务而已。

如果海尔未来的经营模式朝着为客户所谓的提供“打印”服务这个方向转变,那么,海尔还是一家家电企业吗?问得好。可以肯定的是,海尔依然还是家电企业,但并不是传统意义上的家电企业。事实上,家电企业并不完全等同于家电企业,而且还包括家电服务企业。未来海尔还真不一定是家电生产企业了,而准确些说,将会发展成为家电方面的服务企业。

照我看来,海尔在推进未来经营模式的战略转型过程中,进一步突出“以用户为中心”,并不是关在屋子里突发奇想,而是体现出了海尔独到的战略眼光。迄今为止,海尔不同的产业核心竞争力也在不断的转移。从战略上看,海尔要发展战略性新兴产业决不能走过去的制造、拼装老路。要立足于微笑曲线理论的战略发展方向,也就是说,海尔未来将位于曲线上翘的两端强化设计与营销,而逐步离开曲线下凹部分的生产制造。其实,在海尔看来,由于生产制造的利润空间越来越小,自己只有掌握、控制设计与营销两个关键环节,才能确保企业成为引领行业和规则的制定者,拥有足够大的利润空间。

不同于我们经常听到的“用户是上帝”这类被说烂的口号,“以用户为中心”就是要求海尔按照用户的需要重新进行资源整合。在家电业搞以用户为中心的想法并不是现在才有,据我所知很早就有美国的企业想在这方面试水,但至今也没有看到真正意义上的成功实例,而国外所谓的“成功”,也只不过是在实验室中“绣花”,成本高昂,短时间内还很难看到实际商业价值。不过,别人搞不成不代表海尔也搞不成。对海尔来说,推挤“以用户为这些”经营模式不仅十分必要,而且在条件上也容易成熟。应当看到,随着技术的进步不断加速,世界家电业的产业链日益缩短,网络的发展造成终端用户的话语权不断增强,促使海尔必须将有效资源聚焦于创造用户的价值之上。作为国内第一国际著名的亟待内企业,海尔依据“以用户为中心”模式为客户进行个性化定制可以说是顺应了时代的发展。

就海尔的经营模式向“以用户为中心”方向发展而言,这是一件前人只敢想而还没有看到谁做成的事情。如果这件事情搞成了,海尔可以说是立了大功一件,说明海尔正在由世界家电业后发优势的利用者变为先发优势的创造者,的确值得大书特书。从狭义角度理解,所谓先发优势,就是在高技术产业中,企业往往会为了成为第一个开发出革命性新产品而竞争,亦即竞争成为先行者。的确,先行者对于革命性的产品居垄断地位。如果新的产品满足了顾客未能满足的需求并且需求很大,则先行者可以获得极大的收入和利润。因此,也可以在一般意义上理解,所谓先发优势即是领先技术和产品带来的持久的竞争优势。不过,海尔现阶段准备在打造“以用户为中心”模式上大胆尝试不仅仅是着眼于追求技术上的领先,更是着眼于追求整个经营模式的创新。在“以用户为中心”的经营模式下,无论是技术创新,还是营销模式创新,或者是制造加工方式创新,都只不过是为实现经营模式上的“先发”而进行的大胆尝试。不难看出,对于海尔向“以用户为中心”经营模式发展,不应当仅仅用追求狭义的先发优势来解释,更应当用创造广义的先发优势加以悉心体味。站在广义的先发优势角度来看,海尔未来“以用户为中心”经营模式的预期红利十分可观,绝不仅仅是依靠追求狭义先发优势来赚取几个“小钱”。

在此,之所以要对海尔的尝试大加赞赏,倒不是仅仅出于对“以用户为中心”经营模式的赞许,而最重要的是海尔为探索这一模式所进行的这种能力。在这方面,海尔可以说是名副其实的敢于“吃螃蟹者”。“以用户为中心”说起来容易,偶尔做几单也并不困难,但如果完全依靠按照客户意愿进行加工定制来“过日子”,在现有的组织架构下,对于任何一家企业来讲都很难坚持很长时间,海尔也不例外。如果海尔要做到按照客户意愿为每一名客户的要求进行个性化定制,那么,一方面对市场来讲就需要面对营销的碎片化,另一方面也要从过去的大规模制造变为大规模定制。

可以想象,一旦海尔的经营模式成功转向“以用户为中心”,那么,海尔研究有可能将国际产业链条加以优化重组,使得“微笑曲线”的研发与营销两端直接连结在一起。至于制作加工之一部分,既可以将劳动密集型部分外包出去,也可以升级为高端的制造业。围绕着“以用户为中心”的经营模式,未来海尔的制造业也需要考虑出路问题。近些年来,海尔在家电制造方面的水平不断提升,海尔的家电制造在微笑曲线中的地位已经从低端加工制造的“T字型”发展为高低端兼具的 “十字型”。未来,海尔肯定会完全剥离低端制造环节,如果海尔将高端制造加工部分也外包出去,那么微笑曲线很可能会变为“一字形”,而如果海尔保留部分高端制造业,未来的微笑曲线很可能会出现“倒T型”。作为一家大企业,海尔究竟会将制造业至于何处,还要根据海尔的“企”情自我定夺。不过,有一点现在就可以肯定,随着“以用户为中心”的经营模式确立,未来国际产业链条中的研发、制造、营销模式最终有可能发展为营销、研发、制造模式。目前看来,只要海尔能够成功进行上述模式的转换,海尔也会自然从国际产业链条的利用者变为主导者,海尔不仅仅会获取更为客观的盈利机会,而且在为全球的合作伙伴打造新的产业链条同时,也自然有机会坐收打造自主产业链条所能够带来的“门店租金”。

“以用户为中心”的大方向无疑是正确的,但对海尔来说,也的确是“自找苦吃”。现阶段,海尔只有抓住互联网时代的机遇,创新时代的商业模式,才可能有效的整合、聚焦产业链资源,彻底地缩短与用户之间的距离,不断创造出新的客户价值主张,而现阶段将制造单纯外包已经无法持续维持产业的竞争力,寻找有未来竞争力的代工合作伙伴进行深度合作,才有可能在未来的竞争版图上维持一席之地。当然,海尔在转变经营模式过程中的“自找苦吃”也是十分值得的。可以相信,“苦尽甘来”之后,“以用户为中心”将会为海尔未来的发展打开更为广阔的成长空间。从这个意义上讲,无论海尔在推进“以用户为中心”经营模式过程中自找了多少苦来吃,都是在干前人想干而没有去干或者没有干成的事情,都有助于海尔从利用后发优势向创造先发优势跨越。海尔如此,中国乃至整个世界的家电业亦如此,而作为先行者,海尔只不过正在“趟路”而已。

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